Blijf werken aan een heldere toekomst in deze donkere tijden

Didier Van WeyenbergeIndependent specialist / Interim manager for the Hospitality and Leisure Industry at DVW Consulting

We worden allemaal getroffen door het coronavirus op verschillende vlakken. Sommigen onder ons zijn zelf getroffen door het virus, bij anderen zijn er familieleden besmet, nog anderen hebben een buur of een kennis die in het hospitaal is opgenomen.

De economische schade in zijn algemeenheid is enorm, de omvang is nog niet te voorzien. Sommige sectoren worden zwaarder getroffen dan andere. De hospitality- en vrijetijdssector is zonder meer één van de zwaarst getroffen sectoren, gezien zowat alle activiteiten in de sector zijn stopgezet. Investeringen worden on hold gezet, bijna alle medewerkers worden thuis gehouden, er worden maatregelen genomen die ieder verantwoordelijk huisvader in een dergelijke crisissituatie zou nemen.

De reflex om alle activiteit tot nul te herleiden is begrijpelijk. Mijn advies is evenwel om gebruik te maken van deze periode van inactiviteit om alle belangrijke elementen in de waardeketen van jullie organisaties kritisch te bekijken en zo nodig bij te sturen. In de gebruikelijke hectiek van de dag is daar vaak niet de gelegenheid voor. Het lijkt nu heel ver weg, maar de dag komt dat we weer met z’n allen aan de slag gaan en dan neemt de hectiek van de dag opnieuw snel de overhand.

De eerste schakel in de keten zijn de medewerkers. We weten allemaal dat medewerkers een cruciale rol spelen in de waardeketen binnen de hospitality- en vrijetijdssector. Het zijn immers zij die direct contact hebben met de gasten en voor een groot deel bepalen in welke mate de gasten zich welkom voelen, zich speciaal voelen. En dat is toch waar iedereen naar streeft?

De vraag is in hoeverre jouw organisatie er in slaagt om medewerkers op een goede manier in het bedrijf te integreren, hen op te leiden, hen te sturen en ondersteunen en ervoor te zorgen dat ze zich gewaardeerd voelen. Met andere woorden, hoe zorgt jouw bedrijf ervoor dat je tevreden en loyale medewerkers hebt en behoudt.

Ik zie nogal wat bedrijven in de sector die heel veel tijd, energie en geld investeren in het aantrekken van nieuwe medewerkers, terwijl er (relatief) weinig aandacht wordt besteed aan het houden van (goede) medewerkers. Er kunnen heel veel redenen worden bedacht waarom er een constante uitstroom is en waarom er dus ook een constante instroom nodig is. Even heel kritisch stilstaan bij de rol die de organisatie hierin zelf speelt en de onderliggende redenen voor de uitstroom in kaart brengen en daar oplossingen voor formuleren en implementeren is de boodschap.

Wat zijn voor mij de belangrijkste achterliggende redenen die in de sector tot (verhoogde) uitstroom leiden (en wat daaraan te doen):

1.     Onduidelijkheid omtrent jobrollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ik hoor regelmatig een leidinggevende tegen een medewerker zeggen dat die zijn/haar taak niet goed heeft uitgevoerd of tegen een medewerker zeggen dat die een beslissing heeft genomen waarvoor hij/zij niet de bevoegdheid had om die te nemen, waarop die medewerker met duidelijke paniek op het gezicht antwoordt: “Maar dat is mij nooit gezegd geweest” en de leidinggevende repliceert: “Dat is toch logisch”. Wanneer ik verder vraag blijkt bijna altijd dat er niet (duidelijk) is vastgelegd wat er precies verwacht wordt binnen de functie. Een heldere beschrijving voor iedere functie van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden is een noodzakelijke tool om een medewerker te kunnen duidelijk maken wat er van hem/haar verwacht wordt, een medewerker te kunnen instrueren en opleiden en een medewerker te kunnen evalueren.

2.     Slechte onboarding. Ik stel vast dat het vaak misgaat tijdens de eerste – zo belangrijke – werkdag van een nieuwe medewerker. Dat varieert van studenten met een schoenmaat 32 die op de eerste dag een schoenmaat 36 krijgen omdat alle kleinere maten al genomen zijn door anderen, een tijdelijke medewerker die te horen krijgt “neem al maar een borstel en begin daar maar wat te vegen, want ik heb nu geen tijd voor jou” tot een manager waarvoor geen werkplaats of geen PC is klaargemaakt. Wanneer ik vraag waarom deze gevallen zich voordoen, is het meest weerkerende antwoord dat er andere prioriteiten waren. Welk signaal geef je op die manier aan je nieuwe medewerker? Voor iedere functie een korte checklist opstellen van zaken die op voorhand moeten geregeld zijn en van zaken die tijdens de opstart zeker moeten worden meegegeven maakt een wereld van verschil.   

3.     Gebrekkige opleiding. Ik zie regelmatig het angstzweet van de gezichten van medewerkers gutsen, terwijl ze hulpeloos rondkijken en een massa wachtenden voor hen zien staan. Uit navraag blijkt bijna altijd dat de medewerker helemaal geen of bijna geen opleiding heeft gekregen. De meest genoemde reden die ik hiervoor krijg is gebrek aan tijd voor het geven van de opleiding vanwege dringender zaken op dat ogenblik. Probeer jezelf even voor te stellen hoe jij je zou voelen mocht je daar staan. Voor iedere functie moet een manual ontwikkeld zijn, op basis waarvan de opleiding gegeven wordt, zodat alle medewerkers dezelfde informatie en instructies meekrijgen en er geen zaken vergeten worden. De opleider moet de nodige skills hebben om op een goeie manier een opleiding te kunnen geven én moet de nodige tijd hebben om de opleiding goed te kunnen geven. Daarnaast moet de opleider ook kunnen toetsen of de medewerker de instructies en informatie goed heeft begrepen en die ook correct uitvoert.

4.     Beperkte leiderschapsskills bij eerstelijnsverantwoordelijken. Ik zie eerstelijnsverantwoordelijken in actie die heel directief zijn; ze geven instructies aan medewerkers die uitsluitend mogen uitvoeren. Anderen handelen dan weer zeer mensgericht en laten zowat alles over aan de beoordeling van de medewerker. Sommigen geven quasi uitsluitend correctieve (of eerder negatieve) feedback, terwijl anderen quasi uitsluitend positieve feedback geven. Wanneer ik hierover vragen stel, blijkt vaak dat de leidinggevenden zelf weinig opleiding en begeleiding in deze materie hebben gekregen. Als directe leidinggevende moet je verschillende leiderschapsstijlen beheersen en moet je kunnen inschatten welke leiderschapsstijl je moet hanteren op een bepaald ogenblik. Je moet zowel correctieve (op het gedrag) als positieve (op de taak) feedback kunnen geven. De eerstelijnsverantwoordelijken moeten hierin zelf worden begeleid en gecoacht. 

5.     Geen analyse van de uitstroom. Het valt mij op hoe weinig bedrijven de redenen voor uitstroom van medewerkers in kaart brengen en analyseren. Nochtans kan dit zeer waardevolle informatie opleveren om te detecteren waar problemen zich situeren. Het volstaat om een paar mogelijke redenen op te lijsten om een duidelijk zicht te krijgen op de meest voorkomende redenen en van daaruit de achterliggende redenen verder te analyseren en aan te pakken.

Kijkend hoeveel moeite bedrijven in de hospitality -en vrijetijdssector er (terecht!) voor doen om zoveel mogelijk tevreden en loyale gasten te bekomen, ben ik ervan overtuigd dat iedereen het belang ervan inziet om veel moeite te doen om zoveel mogelijk tevreden en loyale medewerkers te bekomen. Het zijn immers zij die zorgen voor loyale en tevreden gasten. 

Als je na het lezen hiervan vindt dat er nog wel wat mogelijke verbeterpunten zijn en je daarvoor inspiratie, ondersteuning of hulp bij het uitwerken van tools nodig hebt, ben ik altijd bereikbaar via telefoon op +32 474 96 77 07 of via mail op didier@dvwconsulting.be